מגפת הקורונה שינתה את חיינו בקצב מהיר יותר מקצב השינויים החלים עם הזמן והקידמה. כיום, במבט של למעלה מחצי שנה לאחור, ניתן לומר בביטחון כמעט מלא כי העולם כבר לא יחזור למקום בו היה בפברואר 2020. הקורונה הביאה איתה תמורות בלתי הפיכות, הבאות לידי ביטוי בכלל תחומי החיים. מנהלים בארגונים גדולים נדרשו לראשונה בחייהם לנהל שיח בשלט-רחוק עם עובדיהם, לקוחותיהם ומנהלים מקבילים. השיח העולמי והמקומי עוסק רבות באתגרים אשר הביאה איתה המגפה, אך יש לעצור ולהביט גם בהזדמנויות שהביאה איתה הקורונה. אנו, המנהלים, צריכים לנצל את התקופה הזו עבור פיתוח כלים ניהוליים חדשניים התואמים את מגבלות, רוח ואתגרי התקופה, כלים אשר יובילו לשינויים חיוביים בארגונים ואף יעצבו את המציאות הניהולית לדורות הבאים אחרינו. עלינו לעצב את השגרה החדשה, שהיא דינאמית יותר ויציבה פחות, אך היא זו שתלווה אותנו בשנים הקרובות.

 

 

הקושי הראשון והמובחן מכולם הינו האתגר התקשורתי – התקשורת הבין אישית. כאשר רצינו לקיים דיון, טרם הקורונה, היינו מתכנסים בחדר הדיונים, מאזינים לפרזנטציות פרונטליות, צופים במצגות ומקיימים דיון פורה אודות הנושא אשר על הפרק. מאז התפרצות המגיפה, וכחלק מהשמירה על בריאות העובדים, כל הדיונים והפגישות, נעשים באמצעות שיחות וידאו. המעבר לדור חמש בסלולר, והשימוש בתשתיות של סיבים אופטיים, יביאו לביטול קשיים בתקשורת מקוונת, ולא תהיה כל בעיה של העברת קבצים בנפחים גדולים מאוד וכמובן ללא כל השהיות. ולפתע, מתוך ההכרח בקיום תקשורת שכזו – דיגיטלית - נראה כי שימוש בה חוסך עליות רבות. בעולם הגלובלי, הצורך במשרדים ובתשתיות התומכות אותם הולך ומצטמצם, תקציבים רבים נחסכים בהיעדר נסיעות בעולם ובארץ.

 

למרות היתרונות התקציביים לכאורה של תקשורת באמצעות פלטפורמות דיגיטליות, תקשורת שכזו מהווה אתגר משמעותי לתקשורת בין אישית. אינטראקציה בין-אישית מבוססת על שפת גוף, מימיקה וטונציה. במפגש עם אדם אנו יכולים לאמוד את מידת רצינותו, נחישותו, אמינות דבריו, ואף את מחויבותו לעבודה. אפילו כאשר אנו נואמים מול קהל רב באולם גדול, בין אם זה ביחידה אורגנית, בכנס, או בכל במה אחרת, ניתן להסתכל בעיני האנשים ולראות אל תוך נפשם, לראות האם הם מתעניינים או משועממים למשל, האם יש הסכמה לדבריך או לאו. כלל הדברים האלו הולכים לאיבוד מבעד למסך. לא כל מי שיודע לדבר אל אנשים פנים אל פנים, עובר מסך בשיחות וידאו, לא כל מי שיודע לנהל דיון ביד רמה בחדר דיונים, יודע לנהל דיון בתקשורת דיגיטלית. ומאידך, לא כל מי "שעובר מסך" ויודע לתקשר במדיה דיגיטלית, יכול לעמוד מול אנשים באותו ביטחון ושליטה. ניהול משא ומתן דרך הטלפון, כמשל, לא מאפשר לנו להבין כפי שאנו רגילים את העומד מולנו. התקשורת הא-מילולית, אשר מהווה חלק כה אינטגרלי באופן שבו אנו מתקשרים עם האנשים סביבנו, נעלמת כמעט לגמרי כאשר אנו לא בממשק פיזי זה עם זה.

 

אתגר נוסף הוא רמת הריכוז במהלך שיחת וידאו ביחס למפגשים פרונטאליים; כאשר מדובר בשיחה בפלטפורמה דיגיטלית כלשהי, רמת הריכוז של המשתתפים בה נמוכה הרבה יותר מזו שתהיה במהלך שיחה פרונטאלית. האתגרים הללו מצריכים מאתנו לפתח שיטות ניהול חדשות ודרכי תקשורת התואמות את המציאות החדשה שנכפתה עלינו. כמנהלים, עלינו לדעת כיצד לרתום את הטכנולוגיה כך שתהווה כלי עזר לניהול חברה בעידן דיגיטלי, אך יחד עם זאת אל לנו לאבד את היכולת לנהל, להבין ולהרגיש את האנשים אשר איתם אנו באים במגע. אסור לנו לוותר על המפגש הבין אישי תחת כל ההנחיות והאילוצים, הריחוק המתבקש וכיסוי חלק מהפנים. אל לנו לברוח מההתמודדות פנים אל פנים ולהסתתר מאחורי המסך. לחלקנו, מאוד נוח אי הצורך להתמודד עם אנשים, ולחלקנו הקורונה "הורידה את המסכות מהפנים" ונחשף פן אחר או נוסף.

 

אחת הדרכים לשמור על שיח אנושי היא להתנהל באופן חכם בהתאם למגבלות. כאשר מדובר בפגישה הכוללת מספר של עד עשרה אנשים. אני מקפיד, עד כמה שניתן, לקיים מפגשים אישיים. גם אם מדובר בישיבה עם מסכות, בחדר דיונים גדול, ישובים במרחק זה מזה, ניתן להרגיש את הקשר האישי. גם אם נדרש לצאת לאוויר הפתוח – זה שווה ונכון ונדרש. הקפדה על קיום מפגשים מסוג זה יוצרת תוך כדי תנועה דפוס התנהלות אשר אינו מבטל את האינטראקציה האנושית הכה משמעותית בעבודתנו.

 

גם כשמדובר בטיסות עסקיות הכרחיות ומהותיות יש לקיימן בהתאם להנחיות הקיימות. אסור לוותר לעצמנו שהרי זו אחריותנו וחלק מתפקידנו על מנת לממש את יעדנו העסקיים. ולדוגמא, במידה ויש בארץ זרה מערכת הנדרשת לתחזוקה, דבר הדורש טיסה של מישהו מטעמנו, יש להתחשב בכך שעם חזרתו יוכל לעבוד שבועיים מהבית. עובד הצפוי לטוס נבדק ומבודד טרם הטיסה, וכך גם עם חזרתו. ההקפדה על תפעול שוטף תוך התעקשות על קיום אינטראקציות אנושיות, ארציות או בין-לאומיות, מציבה רף התנהלות חדש המותאם לחיים בצל המגפה.

 

אתגר נוסף הוא ניהול עובדים מרחוק בסביבה שאינה סביבת העבודה. על מנת לנהל באופן יעיל עובדים שאינם רגילים לעבוד מהבית- יש לגבש כלים ניהוליים חדשים המאפשרים לבקר את תפוקת העבודה, הן בשביל המעסיק והן בשביל העובד, שיוכל לעקוב אחר תרומתו למערכת הארגונית.

 

תכניות העבודה התואמות את המציאות החדשה צריכות לעסוק בתפוקה במקום בכמות שעות עבודה. העובד עצמו יכול לבנות תוכנית עבודה המותאמת לשגרת חייו החדשה, בה יציג את התפוקות בהם צפוי לעמוד. המציאות החדשה יכולה לסייע לאנשים בעלי תפקידים מסוימים להגיע אל משימות להן לא מצאו זמן בעבר. מנהל שיווק, למשל, יכול לפתח ולתחזק קשרים עם לקוחות על חשבון זמן הנסיעות שהתפנה. באופן כללי, התנהלות מערך השיווק כנראה לא תחזור למה שהיינו רגילים בעבר וללא ספק נדרש למתודולוגיות מתחדשות ומשתנות תכופות.

כולם חיוניים

 

 

אופי התקופה בה אנו חיים רווי חרדות ומתחים. מגפת הקורונה יצרה חששות רבים בקרב העובדים, בין אם דאגה לעתידם הכלכלי ובין אם דאגה לבריאותם ובריאות לסובביהם. בכדי לתת מענה לכל אותן חרדות וחששות יש לחשוב על פתרונות יצירתיים אשר יאפשרו להגיע אל העובדים ולהבין את תחושותיהם, גם כשמדובר בתקשורת בשלט רחוק. דוגמא לכך היא הוצאת אגרות שוטפות במדיות חברתיות כגון "וואטסאפ", עדכונים שוטפים, יצירת וודאות, וכן הפצת סרטוני וידאו פעם במספר ימים, עם מסרים המבקשים לחזק את ההבטחה כי אף עובד לא ייפגע מהמצב הקיים. המסר המרכזי שהועבר לעובדים בכל התקופה האחרונה היה כי כולם חיוניים ולכן נדרשים לאורח רוח בתקופה מאתגרת זו. לשם כך, שיקפתי בפני העובדים את תוכנית העבודה, את היעדים, ואת האתגרים, במטרה לשתפם בעשייה העומדת לפנינו. הצגת מתווה העבודה הכולל חשיפת התוכניות והפרויקטים העומדים על הפרק מאפשר לעובדים להישאר רתומים לעבודה.

 

אני סבור כי עדיף לקצץ את היקף העבודה אך לא להוציא לחל"ת. השארת העובדים כחלק מהמערכת עדיפה על הוצאתם ממעגל העבודה וכנגזרת מכך יאבדו את יכולתם המקצועית, את הרלוונטיות וכן את החיבור לגוף בו הם עובדים. עבודה חלקית משאירה את העובד מקצועי ורלוונטי וחשוב מכך – משאירה אותו מועצם ובעל תחושת סיפוק גדולה יותר. מטרתי כמנהל היא להעניק לעובדים תחושת מסוגלות והצלחה, דבר המוביל לעלייה בתפוקה ותוצרים.

 

תקשורת שוטפת של המנהלים בכל הדרגים עם העובדים

 

 

חשוב לתקשר עם העובדים בכל רמות הניהול, ולהעביר את המסר כי המעבר בין תפקידים או קיצוץ בשכר ובשעות אינו נעשה כביקורת או כעונש, אלא כחלק מאילוצים הנובעים מכורח הנסיבות. רתימת העובדים בשיח מרחוק הינה מאתגרת יותר כשמדובר בעובדים חדשים, שאינם מכירים את המערכת ואת האנשים המרכיבים אותה, את הנורמות, התרבות והערכים. יצירת נאמנות למקום העבודה היא דבר חיוני אשר קשה ליצור באופן וירטואלי. לכן זה קריטי, כעת יותר מאי פעם, לשים דגש מיוחד על העצמה בתוכניות הקליטה והחפיפה. יש להשקיע מאמץ מרבי בחניכה בתוך המגבלות הקיימות ולטעת בעובד מוטיבציה, נאמנות ותחושה של רלוונטיות באופן המתאים לתקשורת הנעשית מרחוק. יש לקיים שיחות אישיות גם אם הן נעשות בווידאו ובמידה ותינתן תעודת הצטיינות לעובד נעשה זאת באמצעות מפגש, וירטואלי או אישי, אשר יאפשר מבט אל תוך העיניים.

 

לסמוך יותר על העובדים

 

 

אני מאמין במודל של "גמד על כתפי ענקים", העובדים הם ה"ענקים", החל מהמהנדס המוביל את פיתוח ראש הביות, ממנהלת משאבי האנוש, דרך הסגן לכספים ועד למפתחי אלגוריתם, כל אלו ועוד מאות רבות של עובדים, הם ענקים מקצועיים כל אחד בתחומו. אין לי את הידע והיכולת להתמודד עם המיקוד, הידע והניסיון של כל אחד ואחד מהם. ואילו אני ה"גמד", היושב על כתפי הענקים, כמנהל שלהם, רואה קצת יותר רחוק מהם, רואה לאופק, רחוק, מכוון ומצביע לאן הולכים, ומתווה את הדרך להמשך. אין תחרות בין הגמד לענק, אתה המנהל, אך נדרשת ומחויבת הכוונה. אל תנסה כמנהל להתחרות מקצועית עם העובד המקצועי שלך. אתה לא יכול להיות הכי טוב בכל המקצועות ובכל הדיסציפלינות, תקשיב, תבין ותחליט.

 

בתקופה מאתגרת כמו זו יש לסמוך יותר על העובדים. כמנהל עליך לנהל בקרה על העבודה הנעשית תחתיך, אך יחד עם זאת ניתן ואף צריך לשחרר מעט את הפיקוח הגלוי, וזאת בהתאם לאופי העבודה המשתנה. המוכוונות להגברת האמון בעובדים תאפשר לנו, בהמשך הדרך, להפוך ליעילים יותר. בסופו של דבר, עלינו לנהל ולא להתנהל. ככל שעובר הזמן אנו מבינים שלעולם לא נחזור לשגרה שהייתה לפני עידן הקורונה, וכמנהלים תפקידנו לעצב שגרה חדשה למציאות הנוכחית וגם לעתיד.

 

 

מאת תא"ל (מיל') פיני יונגמן, סמנכ"ל בכיר וראש חטיבת הגנה-אווירית, רפאל