אחד הסיפורים הגדולים של השנים האחרונות בעולם הוא קריסתה של חברת WeWork הישראלית, משווי של 47 מיליארד דולרים לשווי שמגיע בימים אופטימיים ל-15% מכך. השיח בנושא התרכז בהאשמת הכישלון במנכ"ל האקצנטרי של החברה, אדם נוימן, שניהל מסיבות פרועות של אלכוהול וסמים, ונתן לגיטימציה לתרבות ניהול צעירה ופרועה. אולם פחות אנשים התעמקו בסיבה יותר מכריעה לכישלון של החברה: המודל העסקי שלה. כל שעושה חברת WeWork, הוא לחכור שטחי משרדים לטווח ארוך, ולהשכיר אותם לטווח קצר. היות ולא לכל השטחים היה ביקוש לשכירות לטווח קצר, במקום להרוויח, החברה דיממה מיליארדי דולרים בשנה.

הסיפור של WeWork, אומר רו"ח מתן קינן ממשרד שטיינמץ עמינח, הוא רק דוגמה לכך שגם עסקים בסדר גודל עצום עושים טעויות בכך שהם מסתמכים יותר מדי על הנחות אופטימיות להחריד, ופחות מסתמכים על המספרים ועל נתונים קרים. אם WeWork לא הייתה מחברת תשקיף לקראת הנפקה בבורסה, מי יודע מתי מחדלי החברה היו מתגלים.

רו"ח מתן קינן משטיינמץ עמינח.
רו"ח מתן קינן משטיינמץ עמינח. קרדיט: יח"צ
 

איכויות בכמויות

שוחחנו עם רו"ח מתן קינן ממשרד שטיינמץ עמינח, כדי להבין כיצד עסקים וחברות יכולים לנהל את עצמם טוב יותר. רו"ח קינן, סבור שעסקים וחברות יכולים לנהל את עצמם טוב יותר, אם רק יקפידו על ניהול חכם יותר ממה שהורגלו אליו.

״לפני מספר שנים בוצע מחקר על ידי מגזין Fortune ומסקנותיו היו ש-9 מתוך 10 ארגונים אינם מצליחים ליישם את התוכנית האסטרטגית שלהם. הסיבות הנפוצות היו כשל בהיבט של חיבור בין האסטרטגיה של החברה (טווח בינוני/ ארוך) לתקציב השנתי (טווח קצר), כשל בחיבור בין האסטרטגיה לתמריצים לעובדים, וחוסר ההבנה של העובד לאסטרטגיה החברה", מסביר רו"ח קינן משטיינמץ עמינח.

"התפקיד של תכנון וניתוח פיננסי (financial planning and analysis או FP&A) הוא לחבר בין תוכניות העל של החברה לעובדים, וכן לייצר ניהול ומעקב באופן שוטף אחר תוצאות והתנהלות החברה. תפקידו של האנליסט-מנתח הפיננסי בחברה, הוא לספק תחזיות מדויקות וניתוח פיננסי במרווחים קצרים, וזאת כדי לייעץ לגופים המחליטים כיצד לתכנן קדימה בטווחים קצרים ובינוניים. לכאורה נשמע טריוויאלי, אולם האורגן הזה מביא תרומה אמיתית בפועל", הוא מוסיף. "יתרה מזאת, לתפקיד המנתח והמתכנן הפיננסי תרומה מכרעת למורל העובדים, ובכך לסינרגיה התפעולית של התאגיד בו הוא עובד. גם כאשר החברה מרוויחה, עדיין היא יכולה להפיק המון מניתוח ותכנון פיננסי, הן בשורת הרווח שלה והן ברתימת העובדים שלה למחויבות גבוהה להצלחת החברה".

מדובר בעצם בתכנון יעדים?

רו"ח קינן משטיינמץ עמינח מהנהן ומסביר לנו: "כבר בסוף שנות ה-60 פרופסור אדווין א. לוק (Edwin A Locke) הגה מודל של הצבת יעדים לעובדים. המודל של לוק עסק בפסיכולוגיה ארגונית עוד לפני שהיה ענף כזה, ונחשב לאחד המוערכים עד היום בתחום של תחושת סיפוק בקרב עובדים. הרעיון הוא למסד שיטתיות באופן שבו מדברים לעובדים ומתמרצים אותם".

 

קרדיט: canva
 

"הגלגול הנכון של הרעיונות לתכנון יעדים ותמריצים", אומר רואה החשבון קינן משטיינמץ עמינח, "הוא ה-FP&A. הרעיון הוא שחברות לא מתנהלות לפי יעדים מוגדרים ברמה חודשית או שבועית. בד"כ חברות בונות לעצמן יעדים מופשטים מדי לטווח ארוך, במקום לעבוד ביעדים מדויקים ומדידים".

התפקיד של אנשי FP&A בתור חברה הוא להיות מעין "סופר-אנליסטים": הם מנתחים את כל החברה, מן הפן הכלכלי, העסקי, שיווקי, מכירות, עד לרמת ניהול המשרד על ידי פקידות הקבלה. בסוף כל חודש, הסופר-אנליסט בודק את היעדים שהגדיר לעצמו בתחילת החודש בכל מחלקה: כמה מכירות בוצעו על ידי אנשי המכירות, כמה לידים השיגו מחלקת שיווק, כמה אפשר לחסוך בניהול הלוגיסטי של המשרד עם עובדים שיש בתפקיד שלהם ממשק לוגיסטי וכדומה. "מדובר בירידה לרזולוציות הכי קטנות, כדי שחברה תוכל להשתפר ניהולית וכלכלית", מסביר קינן.

מגדול עד קטן

רואה החשבון הקלאסי מתעניין בעיקר בלסגור את המספרים לפי תקינה חשבונאית נכונה. אולם רואה החשבון הקלאסי לא מתעסק בהגדלת רווחים והעלאת המוטיבציה לעובד, בניגוד לסופר-אנליסט. לפי רו"ח מתן קינן משטיינמץ עמינח, אשר מספקים שירותי FP&A לחברות, תכנון ואנליזה פיננסית הוא לא עניין רק של סמנכ"ל או עובד בכיר, אלא משהו שכל עובד אמור לקחת בו חלק, ובכך תבוא תרומתו האמיתית של המודל.

קינן מפרט: "מדובר בעצם בשיטה של בניית יעדים, תקציבים, תוכניות עבודה, שכל מי שעובד בחברה צריך להיות מעורב בה. גם המזכירה למשל: המזכירה היא האדם שיודע הכי טוב בארגון מהן ההוצאות השוטפות למשרד שלה. משום כך, היא תוכל לנהל את 'המחלקה' שלה הכי טוב, והיא תוכל להציע תיקונים טובים לניהול השוטף של עצמה, אם היא תתעמק ברזולוציות של התפקיד שלה. וכאן בעצם היתרון השני הגדול של ה-FP&A: הוא הופך כל עובד למנהל. כל עובד מרגיש מעורב בחברה, על ידי כך שהוא מעורב בהיבטים ניהוליים, שדורשים ממנו לפתוח את הראש ולשים לב לדברים. כל עובד בחברה מקבל בעלות (ownership) על תקציב. הדבר הזה נותן לו ביטחון עצמי, הרגשה שסומכים עליו, וזה מוביל לחיבור אמיתי בין העובד לארגון".

 

"שילוב בין הגברת המוטיבציה והגברת הייעולית התפעולית". שטיינמץ עמינח.
"שילוב בין הגברת המוטיבציה והגברת הייעולית התפעולית". שטיינמץ עמינח. קרדיט: יח"צ
 

 אבל רוב החברות מיישמות מודלים שונים של ניהול עבודה לא?

רו"ח קינן משטיינמץ עמינח: "בעיקר סטארט-אפים, אבל פעמים רבות הם עושים זאת באופן שגוי. הטעות היא כאשר מפרידים בין תמריצים לעובדים, לבין השאת רווחים והתייעלות. אנליסט טוב יודע שצורת עבודה נכונה יותר של חברה, היא לשלב בין שני ההיבטים הללו".

"אני אתן לך דוגמה: ישבתי לפני כמה חודשים לשיחה עם מנהלת משרד באיזו חברת הייטק. אמרתי 'תשמעי, אני לא יודע מי המנהל שלך, ואני לא יודע מי הסמנכ"ל כספים שלך, אבל את אחראית על מיליון וחצי שקל. את ולא אף אחד אחר. כשאת אחראית על הזמנת אוכל למשרדים על בסיס שבועי (בהייטק זה תקציבים ענקיים), את אחראית על ערבי גיבוש, על נראות של המשרד, הוצאות שוטפות במשרד ועוד מאות דברים'. ותחשוב זה רק ניהול משרד שוטף, תחשוב מה אפשר לייעל במחקר ופיתוח על אחראי R&D, אם נרד לרזולוציות מדויקות ואם נגדיר יעדים קצרי טווח באופן מתוכנן".

יש לזה מודעות בישראל?

"יש מודעות לזה בעיקר בסטארט-אפים שמגייסים כספים. הרי קרנות השקעה שמשקיעות בסטארט-אפ, לא מחכות לדוחות הכספיים, שהרי מדובר בחברות פרטיות שלא מגישות דוחות כל רבעון. משום כך, הן מתבססות על נתונים ודוחות שהחברה מכינה באופן שוטף רק עבור עיניה של קרן ההשקעה. ככל שקרנות ההשקעה מתמקצעות יותר באופן שבו הן משקיעות כספים, כך המודל הזה ייטמע בעוד ועוד חברות".