הרי תוצאות של חברות עסקיות נמדדות פעם ברבעון (פעם בחצי שנה לברי המזל שבינינו) והמשוב והבונוס השנתי קשורים בטבורם לתוצאות הללו. הרי זה מתבקש לחפש דרכים שיאפשרו לנו כמנהלים להצביע על החדשנות הרבה שיש לנו בארגון. כמי שהקים מערך חדשנות בחברה הנמצאת ברשימת הפורצ'ן 50, ליווה ונחשף לעוד רבות נוספות המסר שלי אליכם הוא שאין קיצורי דרך.

חדשנות אינה יצירתיות – זה מאד נוח להיתלות ביצירתיות כמפתח להחדרת תרבות של חדשנות בארגונים. האמת היא שיצירתיות נמצאת בבסיסם של מיזמים חדשניים רבים אך היא אינה תנאי הכרחי. יתרה מכך, התמקדות ביצירתיות בלבד היא גישה המשולה לערבוב קמח, מים, מלח ושמרים ולישתם לבצק אך מבלי לאפות את הבצק ללחם. בסופו של דבר גישה זו מביאה להרבה רעיונות ואנרגיות טובות בארגון בטווח הקצר אולם כשאין מנגנון ביצוע בהמשך לרעיונות וכתוצאה מכך גם אין תוצאות לרעיונות הללו אז גם האנרגיות הטובות תדעכנה מהר מאד. התפכחות של עובדים מפעילות חדשנות נטולת תכלית יכולה לארוך 18-24 חודשים, מניסיוני, זה הזמן שייקח עד שאותם עובדים יהיו מוכנים להשקיע שוב מזמנם ומרצם בפעילות דומה.

חדשנות אינה המצאה והיא אינה טכנולוגיה – צמד מילים שמגיעות ביחד עם חדשנות ונוטות לבלבל ארגונים, בעיקר טכנולוגיים הרואים בטכנולוגיה ובהמצאה את חזות הכל. ארגונים כאלה מתהדרים בפורטפוליו פטנטים עשיר ובטכנולוגיות עדכניות בהן הם עושים שימוש. ההחמצה בגישה שכזאת היא שעצם ההמצאה או הטכנולוגיה היא חלק חשוב וראוי אולם הערך שניתן לייצר ומה לקוחות יהיו מוכנים לשלם תמורתו זה הדבר שבו על ארגונים להתמקד. כשמקסוול גילה את השדה האלקטרומגנטי זה היה מעניין אולם כשהתגלית שלו יושמה בשידורי רדיו זו היתה חדשנות בעלת ערך רב. ארגונים חייבים להשקיע אנרגיה בהמרת המצאות וטכנולוגיה ליישומים בעלי ערך והבנת הערך מגיעה בעיקר מהקשבה ללקוחות ולשוק.

חדשנות אינה בהכרח הימור גדול פורץ דרך – כולנו אוהבים לקרוא את סיפורי הגבורה מאחורי הצלחה כמו פייסבוק או האייפון ולהתאהב בנרטיב של איש חזון שהולך אחר חלומו ומצליח לשנות את העולם. האמת בחדשנות תאגידית רחוקה מכך אך אינה פחות מרגשת. ארגונים המצטיינים בחדשנות מבססים את הפעילות שלהם, לא על מספר קטן של הימורים פורצי דרך, אלא על פורטפוליו מתמשך של נסיונות ועל הנכונות להיכשל. המילה כישלון שזכתה לאחרונה גם היא לכיבוס ושימוש-יתר, יכולה להטעות בהקשר הזה. ארגון המחזיק פורטפוליו של ניחושים מושכלים במקום מספר קטן של הימורים גדולים יכול להרשות לעצמו שחלקם לא יגיעו להחזר על ההשקעה לה קיוו. זה יכול להתרחש בדיוק בגלל שבכדי להחזיק כזה פורטפוליו חייבים להיות מעקב ובקרה ברורים על העלות של כל אחד מהניסיונות ובנוסף, אם אחד לא צלח הרי, ניסויים אחרים יגבו אותו. הפעילות שמאפשרת לייצר פורטפוליו שכזה וניהולו היא מהותו של המקצוע המתהווה של ניהול חדשנות.

הדגש הוא שמוצר חדשני הוא חלק משיטה ולא מאמץ חד-פעמי – כפי שציינתי קודם לכן, ארגונים המצטיינים בחדשנות לאורך שנים עושים זאת משום שיש שיטה מאחורי אותה הצלחה. מיזם חדשני מרשים אותי הרבה יותר כאשר אני יודע שיש מאחוריו שיטת עבודה ומשנה סדורה מונעת ע"י הנהלה ולא הצלחה מקרית.

אז בפעם הבאה שאתם נתקלים במוצר או שירות המתהדרים בתווית "חדשני" הנה מבחן קצר שיאפשר לכם להבדיל בין חדשנות בעלת ערך לבין קיצורי דרך שיראו טוב במצגת להנהלה.

אימפקט – האם יש למה שעומד מולכם אימפקט משמעותי על העולם סביבו. אימפקט נגזר מחומרת הבעיה שהוא פותר ומגודל האוכלוסייה הסובלת מבעיה זו. אגב, יתכן שאותו מוצר טרם הצליח מסחרית משום שהצלחות משמעותיות יכולות לקחת שנים אולם שימו לב לפוטנציאל. עצם הנסיון לפתור בעיה הנתפשת בעיני אותו ארגון כחמורה ונפוצה הוא כבר ראוי לציון. במידה שיש גם עדויות לכך שהארגון הצליח לייצר השפעה משמעותית על מדדים אסטרטגיים כגון הכנסות, פלח שוק או שביעות רצון הלקוחות הרי שיש כאן גם תוצאות אמת ולא רק משאלת לב.

מינוף נכסים ויכולות ארגוניות – ארגונים גדולים הם בעיקר, ובכן, גדולים. זה אומר שהם יתקשו לנוע מהר כמו סטרטאפים מסיבות רבות שתקצר היריעה כאן מלפרט. בכל זאת, כשנמצאים בארגון גדול המתפקד בקני מידה מרשימים ומגלגל מחזורי עתק, זה מפתה מאד לחשוב שיש לארגון כזה את הזריזות להרים משהו חדש מאפס. למרבה הצער, ארגונים גדולים וחזקים הם בדרך כלל לא זריזים ומהירי תגובה לשינוי. מה שכן יש לארגונים גדולים זה נכסים כגון ערוצי הפצה, כוח אדם מיומן, מותג חזק, גישה ללקוחות ענק, מחלקה משפטית אינסופית ועוד ועוד. החוכמה בחדשנות תאגידית היא לדעת למצב את עצמכם באופן הממנף את חוזקותיו של הארגון וממזער את חולשותיו. זה אומר שיהיו מיזמים שיכלו להיות מדהימים לסטרטאפ אבל יהיו לחלוטין לא מתאימים לארגון שלכם. זה אומר גם שלעתים נשנה הגדרה של מוצר כדי להפוך אותו למתאים יותר לארגון שלנו.

תעוזה – עד כמה המיזם המדובר מהווה שינוי כיוון עבור הארגון המבצע אותו. אל תבינו אותי לא נכון. לעולם לא אעקם את האף מול מיזם חדשני שיצר אימפקט ומינף יכולות ארגוניות רק בגלל שהוא מהווה התפתחות הגיונית של עסקי חברה מסויימת. בחינת רמת התעוזה של מיזם נועדה לאפשר עוד דרגת קושי כי הרי בחדשנות עסקינן.

חדשנות היא מונח שנעשה בו שימוש יתר בשנים האחרונות. אין מנהלת שתגיד לכם שהיא אינה רוצה חדשנות בארגון שלה וסביר שתאמר לכם שכבר יש חדשנות – והרבה. ניסיתי לשפוך קצת אור על מה חדשנות היא לא ובאיזה כלים נוכל לבחון מיזם ואת רמת החדשנות שלו. להגיד למנהל שהארגון שלו לא באמת חדשני משול ללאמר להורה שילדיו אינם מחונכים. זה לא מועיל במיוחד וכנראה שלא יזמינו אותך שוב לארוחת החג. אני מוצא שדיבור ברור והיצמדות למונחים פחות טעונים יכולים להביא ליותר הבנה. זה בהחלט יכול לעזור לכם להשיג יותר בהירות בתחום שלטעמי עדיין מעורפל מדי ברוב הארגונים אליהם אני מגיע.

אחי גבירצמן יהיה דובר בכנס Roadtrip המתקיים בתל-אביב ובו תכריז חברת דן אנד ברדסטריט על פתיחת הגשת המועמדויות לאות המיזם החדשני לשנת 2019. ניתן להגיש מועמדות כאן Dun's disruptive כנס זה מתמקד כולו בניהול חדשנות בארגונים גדולים ויהיו בו דוברים מחברות מובילות כגון מאיה קלדרון, סמנכ"לית חדשנות בדואר ישראל, ד"ר אמירה שרון סגן נשיא בכירה ו- CTO בתעשייה אווירית ועידית גזית-ברגר דירקטור במיקרוסופט.

 

אחי גבירצמן מלווה ארגונים גדולים בתכנון והקמה של מערכות חדשנות ארגוניות כחלק מחברת Duco שבה הוא שותף.